Personalijuhtimise teabevara

Sabine Steiner, Talentor Internationali COO, tõlkinud Külli Gutmann, Talentor Estonia OÜ personaliotsingu konsultant

Kultuuriline sobivus (ingl cultural fit)
Töökeskkond koosneb väärtustest, veendumustest, hoiakutest, ootustest ja käitumistavadest, mis on omased nii ettevõtte juhtkonnale kui ka töötajatele. See loob kultuuri, mille poolest organisatsioon on ainulaadne. Värbamisega saab olulisel määral panustada positiivse organisatsioonikultuuri loomisesse ja säilitamisesse.

Kõige edukamad on need töötajad, kes sobivad organisatsioonikultuuriga. Juhtide värbamisel on sobiva leidmine väljakutse. Kandidaatide kultuurilise sobivuse hindamisel tuleb analüüsida nii organisatsiooni kui ka kandidaate.

Mis on töökultuur?

Töökultuur on käitumisviis, mis kujuneb, kui grupp õpib koos töötama. Kultuur avaldub järgmiselt.

• Ootused aususele, lojaalsusele ja töösooritusele

• Koostöö, meeskonnatöö või konkurents

• Otsustamine ja prioriteedid

• Lood ja legendid

• Igapäevatöö praktikad

• Keelekasutus ja suhtlus

Kuigi organisatsioonikultuuri mõjutavad iga töötaja kogemused, on kõige tugevam mõju asutajal, tippjuhtkonnal ja teistel liidritel. Juhid panevad paika strateegilise suuna ja ootused. Nende käitumist jäljendavad tihti nende alluvad.

Kuidas kandidaadi kultuurilist sobivust hinnata?

1. Tööalane taust

Teades kandidaadi varasemaid töökohti, saab prognoosida tema kohanemise kiirust värbavas ettevõttes. Erinevad karjääriteekonnad annavad võimaluse tutvuda erinevate töökeskkondadega ja ennast seal proovile panna. Kas kandidaat töötas rahvusvahelises ettevõttes või regionaalses väikeettevõttes? Mis tüüpi ettevõttes oli ta edukas – idufirmas või traditsioonilises perefirmas?

2. Vestlus kandidaadiga

Kandidaadiga vestlemine on värbamisprotsessi kõige olulisem osa. „Intervjuu” ei ole sobilik mõiste, sest vestlus ei tohiks olla ühesuunaline küsimus-vastus protsess, vaid peaks olema dialoog. Eduka dialoogi läbiviimisel on tähtis lähtuda organisatsiooni missioonist, et määrata kindlaks, kas kandidaadi tööstiil, käitumistavad ja hoiakud on kooskõlas värbava ettevõtte kultuuriga.

Uue põlvkonna juhid on väga eesmärgile orienteeritud ning lähtuvad paljuski missioonist ja väärtustest. Seetõttu on selles vestluse etapis eriti tähtis rõhutada värvatava positsiooni eesmärki ning töö ja ülesannete tähendust.

Sageli tsiteeritud kreedo „Värvake hoiakuid, õpetage oskusi” on märkimist väärt ka selles kontekstis, sest hoiakud võivad olla määrava tähtsusega juhitava meeskonna edukuses, eriti juhtkonna tasandil.

3. Eelmiste tööandjate või koostööpartnerite soovitused

Varasemate tööandjate soovitused võivad anda kasulikke vihjeid kandidaadi tööstiili ja potentsiaalse kultuurilise sobivuse kohta. Mõistlik on rääkida mitme soovitajaga. Kaks kuni kolm soovitajat on piisav, et saada tasakaalustatud ülevaade. Võrrelge soovitusi, eriti neid aspekte, mis on värvatava positsiooni puhul esmatähtsad.

Samuti on oluline saada sobivad soovitajad. Mis ametikohal ja rollis soovitaja on, kui objektiivselt ja põhjalikult ta saab kandidaati hinnata? Tavaliselt on soovitajaks personalitöötaja või otsene juht.

4. Kas kõhutunne on õige?

Kõhutunnet on raske defineerida ja enamasti ei osata põhjendada, miks mõne kandidaadiga „keemia” klapib ja mõnega mitte. Selles artiklis viitab see termin kooskõlale suhtlemisstiilis ja soovitud omadustes või lihtsalt omavahelisele meeldivale suhtlusele ja heale suhtele. Värbamisel on abiks ettevõtte esindajate ja kandidaadi vahelise suhtluse jälgimine.

Talentor Estonia kogemused juhtide kultuurilise sobivuse hindamisel

Anneli Salminen, Talentor Estonia OÜ partner, vanemkonsultant ja psühholoog

Talentor Estonia kogemus kinnitab, et kultuurilist sobivust on juhtide värbamisel isegi olulisem silmas pidada kui spetsialistide puhul. Seda just seetõttu, et juht oma käitumise ja väärtustega on eeskujuks kogu meeskonnale. Kui eeskuju ei ühti ettevõtte väärtustega, on eriarvamused ja konfliktid kerged tekkima.

Värbamisvestlusi läbi viies keskendutakse sageli liigselt oskuste ja kogemuste kaardistamisele, sest neid on lihtsam analüüsida ja kandidaate selle põhjal võrrelda. Väärtuste ja töökultuuriga seotud vastuseid võib olla keerulisem hinnata, kuid valiku puhul on need olulised. On ju levinud ütlus, et värvatakse oskuste pärast, lahku minnakse suhtumise pärast. Mida avatumalt mõlemad osapooled läbirääkimistel väärtustest räägivad, seda kindlam saab olla, et valituks osutub õige inimene. Kord ütles üks juht vestluse alguses kandidaadile esimese asjana: „Meil on siin Sparta. Tahad Sa seda kaasa teha?”, ja see oli kandidaadi suhtes aus. Värvatud sai kandidaat, kes sel hetkel oli valmis pikemateks tööpäevadeks.

Kultuurilise sobivuse hindamisel soovitame küsida kandidaadi reaalse töökogemuse, mitte hüpoteetiliste olukordade kohta. Näiteks küsimus „Millises rollis Sa tavaliselt meeskonnas töötades oled?” annab vähem informatiivse vastuse kui see, kui küsida kandidaadilt tema reaalsete töökogemuste kohta, mis rollis ta neid konkreetseid ülesandeid täites oli. Selle asemel, et küsida „Millises töökeskkonnas oled kõige produktiivsem ja õnnelikum?”, võiks uurida kandidaadi reaalsete tööga seotud olukordade kohta, mis pakkusid talle rõõmu ja rahuldust.

Ettevõtte väärtused tuleb selgelt sõnastada ja värbamisprotsessis on mõistlik need kandidaadiga läbi arutada, et sõnas peituv mõiste oleks ühtemoodi arusaadav. Värvatav juht on see, kes tulevikus samu väärtusi edasi peab andma ja langetama otsuseid kantuna ettevõtte väärtustest. Kui tegemist on äsja asutatud ettevõttega, mille meeskonda alles luuakse, on mõttekas keskenduda pigem ühistele väärtustele meeskonna liikmetega, et nende põhjal sõnastada ettevõtte väärtused. Praktika on näidanud, et ettevõtte arengu eri etappides on vajadus ka juhtide kultuuri muutumiseks. Nii sobib ettevõttes uuenduste läbiviijaks teistsuguste omaduste ja suhtumisega juht kui stabiilsetel aegadel.

Mõnikord soovivad ettevõtted värvata inimest, kes tooks lisaväärtust just selle kaudu, et ta erineb olemasolevatest töötajatest. See võib olla ettevõtte nõrkus, kui kõik töötajad on oma isikuomadustelt väga sarnased. Kuid ka sel juhul lähtutakse väärtustest. Näiteks kui otsitakse aktiivset müügijuhti, kes suudab avada kõik uksed, ei minda ka siis väärtustega vastuollu ega värvata inimest, kes eesmärkide saavutamise nimel on valmis käituma ebaeetiliselt. Uus töötaja võib väliselt erineda staažikamatest kolleegidest, aga tuleks veenduda, et tema põhiväärtused on samad.

Olen ikka huumoriga ütelnud, et värbamisotsuse juures tuleb kõhutundele anda valiidsuskordaja. Kui miski ei tundu sobivat, siis on lõpliku otsuse jaoks veel vara. Kuigi mõnikord on värbamisprotsess pikk ja ajaline surve võib tagant kiirustada, on sellisel puhul mõistlik kohtuda veel korra ja keskendudagi vaid kultuurilise sobivuse teemadele. Sellele kohtumisele pühendatud aeg võib end tulevikus kordades tagasi teenida, kui värvatud saab ettevõttesse kõige paremini sobiv kandidaat.